Organización y Personas

Decíamos que a la hora de configurar un puesto de trabajo debemos identificar las funciones, o tareas básicas asociadas al puesto, y las competencias, o habilidades requeridas para obtener un alto desempeño en el desarrollo de dichas funciones.

El tercer eje a considerar, aunque con un enfoque mas dinámico asociado a los procesos de desarrollo anuales, serían los objetivos a cubrir por el colaborador en el puesto. Estos objetivos se podrían definir como logros específicos que un colaborador debe conseguir, en un periodo de tiempo determinado, basándose en el buen desempeño de sus funciones y la adecuada puesta en práctica de sus competencias.

Efectivamente estos objetivos están vinculados a un periodo de tiempo concreto. Por lo tanto, periódicamente, se redefinirán de acuerdo con la evolución de la estrategia de la organización, realidad de mercado, y sobretodo de la propia evolución profesional del colaborador.

Dicha evolución del colaborador vendrá marcada de nuevo por la evolución de su perfil competencial. Es decir, la mejora en competencias del colaborador, le permitirá un desempeño más exitoso de las funciones y, por tanto se incrementara su capacidad para alcanzar objetivos más ambiciosos.

De forma natural tenemos tendencia a buscar reconocimiento en los demás. Por ello nos vemos en la tesitura de demostrar constantemente a nuestros equipos, compañeros y jefes, nuestras habilidades y, en consecuencia, dedicamos mucho esfuerzo a poner en valor nuestros puntos de vista, ideas o logros. Pero, cuando hacemos esto, difícilmente aprovechamos las sinergías o potencial del trabajo en equipo y, lo que es peor, entramos en una espiral de “lucimiento” desde la que difícilmente encontraremos admiración ajena.

Si, en cambio, nos dedicamos a tratar de comprender y aprender de los demás (independientemente de su formación, categoría, edad, etc..), con una actitud abierta y positiva, y desde esa privilegiada posición nos dedicamos a ayudar, desarrollar a las personas, y construir conjuntamente ideas y soluciones, nos sorprenderemos de la cantidad de comprensión, admiración y respeto que recibiremos.

Pese a la creciente puesta en cuestión de la jerarquía, a muchas compañías les resulta muy difícil evitarla a partir del momento en que sobrepasan un determinado tamaño mínimo. Las razones principales para el mantenimiento de la jerarquía son la disposición a mantener el status y el poder, así como la búsqueda de la eficiencia a partir de diferenciar distintos niveles de autoridad y responsabilidad en la toma de decisiones.

Sin embargo, como comentábamos en un anterior post, la jerarquía tradicional ha ido mostrando limitaciones debido a las condiciones actuales de las organizaciones, en las que las necesidades de adaptarse, innovar y responder flexiblemente ante el entorno son esenciales para su competitividad.

El objetivo de muchas organizaciones es cada vez mas introducir estructuras más simples donde haya oportunidades de escalar agilmente las iniciativas individuales, la comunicación sea abierta y amplia, exista una capacidad de responder agílmente ante los clientes y entorno en general y, exista además una mayor involucración de los equipos, los cuales se repartan la autoridad frente a los individuos. En este tipo de organizaciones el control se realiza además a través de objetivos en lugar de mediante supervisión directa.

Asociada a esta tendencia a minimizar los niveles jerárquicos (delayering), existe una inercia hacia la redimensión a la baja de las estructuras (downsizing), la externalización de actividades de menor valor añadido (outsourcing), la apuesta por la autonomía y por la toma de decisiones (empowerment), así como la potenciación del trabajo en equipo. Estas tendencias, favorecen la simplificación de la estructura en la línea descrita, además de facilitar la integración de contribuciones cross-departamentales.