¿De quién es la culpa?
Gary Hamel, recoge en su reciente libro What Matters Now este dato de una investigación: sólo el 21% de los empleados (de una encuesta de 90.000 y en 18 países) manifiestan estar verdaderamente comprometidos con el trabajo que realizan e identificados plenamente con su empresa. Y lo que es más llamativo, el 38% afirma carecer de todo tipo de vinculación con ella. No debieran sorprender estas cifras porque en realidad conseguir dicha identificación no parece estar entre las prioridades de los directivos.
En un mundo en el que los clientes buscan cada día un valor excepcional en las propuestas que las empresas le presentan, es determinante para atraerlos y vincularlos contar con la iniciativa, la imaginación y la pasión de los empleados en todos los niveles. Para lograrlo los empleados deberán estar identificados en cuerpo y alma con la misión de la empresa y el trabajo que realizan.
El propio Hamel, en un libro anterior (Future of Management), presentó una jerarquía que describe las capacidades de las personas en su puesto de trabajo:
- Obediencia. Es el nivel más bajo. Se caracteriza porque la gente no va más allá de presentarse al trabajo para cumplir las normas establecidas.
- Diligencia. En el siguiente nivel les empleados trabajan con intensidad para acabar su trabajo y asumen la responsabilidad de proporcionar buenos resultados.
- Competencia profesional. Aquí los empleados buscan destacar por su preparación y conocimientos.
- Iniciativa. Se caracteriza por la actitud proactiva de los empleados para abordar cualquier problema u oportunidad, no esperan instrucciones ni están limitados por la descripción del puesto.
- Creatividad. En este nivel los empleados son capaces de ir contra lo generalmente aceptado para buscar nuevas ideas.
- Pasión. El nivel más alto. Aquí las personas ven su trabajo como una vocación, como una oportunidad de cambiar el mundo para mejor. Lo dan todo por su trabajo y están comprometidos con él.
En la situación actual, son las capacidades más elevadas las que proporcionan mayor valor. Pero no se puede forzar a nadie a que las desarrolle. Es una elección personal y libre el entregarlas.
No entraré a discutir la validez de estas categorías. Lo relevante es que si una mayoría de profesionales no decide participar y comprometerse con su trabajo en la empresa, algo están haciendo mal los directivos. Lo hemos visto otras veces: es un error poner la organización por delante de las personas.
Es nuestra responsabilidad construir organizaciones donde se permita a sus profesionales dar voluntariamente lo mejor de ellos: pasión, creatividad, iniciativa.
¿Les proporcionas el entorno que necesitan para poder destacar?
¡Cómo puede ser tan difícil entenderlo!.
Es tan evidente que el negocio tiene razón de ser, desde el momento en que el organigrama funcionando en línea descendente es capaz de hacer diana en el cliente.
Las jerarquías organizacionales tradicionales, tan cuestionadas hoy en día, han errado en su razón de ser y quizás no tanto en su diseño.
Cada organización necesita su propio esquema descriptivo y los nuevos modelos u organigramas en la organización, responden a cubir nuevos modelos de negocio. Todos ellos tienen la misma razón de ser: mejorar los procesos ( cito aquí a Hugo Dosil por sus aportaciones).
Los departamentos situados superiormente debieron y debieran de seguir la línea natural del esquema, hacia abajo, no como poder sino como servicio.
No terminamos de entender que una organización diseñada, mejor o peor operativamente hablando, tiene un objetivo final que no ha sido, hasta ahora, o al menos del todo, incluido en el esquema organizacional, en el propio organigrama: el cliente.
El directivo debe desterrar ese carácter narcisista, prepotente e inquisidor, y no generalizando, por supuesto. Necesitado de ser laureado, en ocasiones, aún a base de intoxicar la organización siendo un mal ejemplo para su equipo de trabajo. Y capaz de influir en el tabajador, tal vez no muy adecuadamente, donde al valorar al empleado por sus títulos, sumisión, pero no por su saber hacer o sus logros consigue una inadecuada idetificación del trabajador con la organización, quien aspirará a ser visto no por lo que es sino por lo que parece ser.
Recuerdo un chiste, en el que en una entrevista de trabajo se le pregunta al candidato .- ¿Y de qué dice que es ingeniero?, respondiendo el primero .- de archivo, recados y limpieza…
Sin embargo me consta que hoy ya no vale decir que eres o que has hecho, sino que tienes que ser capaz de demostrarlo y adaptarlo a las nuevas crcunstancias del mercado. Y ello desde el directivo al operario.
Claro que, cuidado con el cliente. Les estamos reconociendo excesivo poder y no sé, no sé…
A aplicar lo que dice Paco y yo la primera.